6.2 Sectorvorming en gedeelde verantwoordelijkheid voor de publieke zaak

De arbeidsmarkt van de Amsterdamse publieke sector staat – ondanks bovengenoemde knelpunten – betrekkelijk goed voorgesorteerd. De stad zal jong talent blijven aantrekken, evenals mensen van buiten Amsterdam die een vervolgstap in hun carrière binnen de publieke sector willen maken.

Mede daardoor is er nu geen urgentie te werken aan een gezamenlijk arbeidsmarktprofiel in de publieke sector in Amsterdam. Er zijn duidelijke knelpunten, met name in onderwijs en zorg. Maar de Amsterdamse publieke sector tot één identiteit gaan dwingen is niet zinnig en niet reëel. De diversiteit binnen de verschillende publieke sectoren (openbaar bestuur, zorg, onderwijs) is al zo groot dat er ook nauwelijks gesproken kan worden van hèt openbaar bestuur, dé zorg of hèt onderwijs.

Gezamenlijke, op regionale aantrekkelijkheid gerichte arbeidsmarktimago- en wervingscampagnes à la Banenrijk Limburg (een gezamenlijke wervingsstrategie van grote werkgevers in Limburg) of Noorderlink (idem voor Groningen, Friesland en Drenthe) in de stijl van I Amsterdam hebben ook geen meerwaarde. Amsterdam is voor aantrekkelijke doelgroepen (jongeren, hoog opgeleiden) al een magneet. De initiatieven die er op dit gebied al zijn, zijn sectoraal (zoals Voor een Amsterdamse Klas van het APO) en hebben een andere insteek, namelijk het gericht oplossen van sectorale knelpunten. Die knelpunte hebben overigens ook wel te maken met Amsterdam als niet alleen een mooie en boeiende, maar soms ook moeilijke plek om te werken, met een grote stadsomgeving en bevolking die specifieke eisen stelt.

Niet inzetten op een gezamenlijke identiteit dus. Maar toch is het zinvol om in arbeidsmarktverband te spreken over dé publieke sector. Met alle verschillen, zijn er enkele relevante gezamenlijkheden.

• Het gaat om grote aantallen mensen die voor een belangrijk deel van buiten Amsterdam komen en de stad in moeten. Goed functionerend openbaar vervoer, een reductie van de congestie in het verkeer, een veilig vervoers- en verblijfsklimaat en anderszins een goed functionerende stad zijn basale randvoorwaarden voor een vitale publieke sector.
• “Privacy” bestaat niet in de publieke sector. Iedereen werkt in een glazen huis. Bedrijfsgegevens, resultaten en strategieën zijn onderhevig aan publieke controle.
• Er is overal sprake van een politieke dialoog en een politieke verantwoording. Zelfs met de ‘politiek op afstand’, kan er over zo goed als alles wat er in de publieke sector gebeurt vroeg of laat een Kamerdebat losbarsten.
• De klant is geen klant, maar burger, patiënt of leerling. En die heeft hooguit beperkte keuzevrijheid. De automatische sturing vanuit klantbehoeftes zoals die bestaat in het ‘vrije’ bedrijfsleven, bestaat niet in de publieke sector. De kwaliteit van het werk wordt niet afgemeten aan de hand van ‘koopstromen’ of ‘marktaandeel’, maar via kwaliteitssystemen, visitaties, benchmarks en andere systemen.

Zin en onzin van sectorvorming
Daarmee komt ook in zicht waar het wel en waar het niet zinvol is om als publieke sector gezamenlijk op te trekken. Het is vanwege de verscheidenheid binnen de publieke sector niet zinvol om:
• Arbeidsmarktbeleid voor de publieke sector te institutionaliseren met een koepel of iets dergelijks;
• Een sectorbreed personeelvoorzieningsplan te maken;
• Illusies te koesteren over omvangrijke mobiliteit tussen de subsectoren.

Het is wel zinvol om:
• ‘Leading practices’ uit te wisselen en ervaringen met innovaties in een publieke omgeving te delen;
• Te voorkomen dat het ‘ieder voor zich’ wordt in de personeelsvoorziening, met een situatie waarin zich winnaars (zoals het er nu uit ziet: de gemeente) en verliezers (mogelijk zorg en onderwijs) aftekenen;
• Gezamenlijk op te trekken in de discussie over kwaliteit van het openbaar vervoer, veiligheid, woningmarkt, onderwijs en zorg als belangrijke vestigingsvoorwaarden voor een goed functionerende publieke sector (die in Amsterdam immers voor een belangrijk deel afhankelijk is van pendel- en verhuisbewegingen).

Voorkomen van verliezers op de arbeidsmarkt in de publieke sector
Er liggen vooral kansen op het tweede punt: voorkomen dat zich binnen de publieke sector verliezers op de arbeidsmarkt aftekenen. Daar mag de gehele publieke sector op worden aangesproken, vanuit de verantwoordelijkheid die elke deelsector heeft voor de publieke zaak.

Die winnaars en verliezers ontstaan overigens niet door directe onderlinge concurrentie, maar doordat de gemeente veel beter kan concurreren met de marktsector dan bijvoorbeeld het onderwijs (dat heeft vooral te maken met de populariteit van vooropleidingen en het imago van het beroep) – het is dan dus zaak binnen de publieke sector te zorgen voor steun en het delen van probleemeigenaarschap. Niet door een onderscheid te gaan maken tussen ‘sterke’ en ‘zwakke’ deelsectoren, of door een regisseur te gaan aanwijzen, maar door gezamenlijk knelpunten op te pakken. Hier hoort een goed overlegplatform bij, dat op basis van gelijkwaardigheid functioneert. PAO kan dat platform organiseren, bijvoorbeeld in de vorm van een laagfrequent strategisch beraad van de hrm-managers van de grote instellingen, eventueel aangevuld met hun bestuurders en met deskundigen en woordvoerders van interessante of innovatieve praktijkvoorbeelden. Van zo’n beraad kunnen geen wonderen verwacht worden. Maar er is dan in elk geval een platform van waaruit de inspanningen die de publieke sector zich de komende jaren op de cakewalk moet getroosten, te begeleiden.

Zo’n platform moet vooral functioneren als een soort marktplein: geen streven naar een gezamenlijk beleidskader, of naar consensus op alle grote thema’s, maar:
• Informatie uitwisselen, transparantie bevorderen en ontwikkelingen signaleren;
• Strategisch beraad;
• Voorlopers en probleemhouders (de wel-willers) voorzien van een platform voor alliantievorming en probleemdeling;
• En op basis daarvan een veel nauwere samenwerking.

De cakewalk moet in de praktijk beklommen worden met vele kleine stappen: kleine en grote initiatieven in de verschillende deelsectoren. Daar is een appèl voor nodig op alle creatieve en zelfsturende vermogens in de publieke sector, maar ook samenwerking in de stad en de regio, als dat nodig is. Ook daar kan het platform een rol in spelen.

Een thema dat in elk geval daar thuis hoort is dat van de duofuncties en flexibele loopbanen, met als aandachtspunten:
• Een tussenstap van bijvoorbeeld gemeente naar onderwijs zonder loopbaanonderbrekingen en pensioengaten, bijvoorbeeld door een soort collegiale uitlening;
• Vanuit bijvoorbeeld onderwijs is dan enige flexibilisering nodig, met name vanuit inspectie en vakbonden ten aanzien van bevoegdheden - het gaat er daarbij niet om docenten te vervangen door onbevoegden, maar om knelpunten op te lossen of te voorkomen.

Een tweede thema is dat van publieke sectorbrede traineeships. Het traineeship is een succesvolle innovatie op de publieke arbeidsmarkt van de laatste jaren. Begonnen bij de rijksoverheid, hebben inmiddels ook veel gemeenten en andere publieke sectoren succesvolle traineeprogramma’s opgezet. Het blijkt voor veel jong talent een aantrekkelijke start op de arbeidsmarkt. Bij de gemeente Amsterdam starten jaarlijks ongeveer 25 nieuwe trainees voor een traject van twee jaar.

De vraag is of het nuttig is die traineeships te verbreden tot de hele publieke sector. Verbreding is elders in het land al te zien. De gemeente Den Haag, de provincies Noord-Brabant en Zuid-Holland en het Rijk hebben afspraken gemaakt hun traineeships te gaan verbreden. Uit het persbericht van de VNG hierover (4 februari 2010): “De trainees worden ingezet bij projecten van deze drie overheidslagen. Met dit traineeprogramma zet de overheid een stap naar één arbeidsmarkt voor het openbaar bestuur. De trainees worden hierdoor breder inzetbaar. Het programma is geen vervanging van de huidige traineeships bij het rijk en andere overheidsinstanties, maar een samenwerkingsverband.”

Slot
Deze sectorscan leidt daarmee niet tot een actieplan of vakcollege voor de publieke sector, zoals eerdere sectorscans voor andere sectoren. Daarvoor is de onderlinge samenhang te gering en zijn de bestaande en te verwachten knelpunten te divers. Maar het leidt wel tot een oproep binnen de publieke sector ook de arbeidsmarkt als dienstbaar aan de ‘publieke zaak’ te zien. Om een concreet voorbeeld te noemen: een lerarentekort in het Amsterdamse onderwijs is niet alleen een beleidsprobleem voor de gemeente Amsterdam, maar is ook een praktisch vraagstuk voor beide arbeidsorganisaties. Kan in zo’n geval de sterke arbeidsmarktpositie van de gemeente ook ten dienste staan van het onderwijs, bijvoorbeeld door duoloopbanen en collegiale uitlening? We pleiten ervoor dat soort pragmatische oplossingen in een platform te verkennen. Dat platform is verder gericht op informatie-uitwisseling en bestaat uit personeelsmanagers uit de verschillende publieke organisaties (ziekenhuizen, ROC’s, gemeente et cetera). Het kan een plek krijgen als werkgroep van PAO.

Bronnen
• Amsterdam in Cijfers, diverse jaargangen, O+S Gemeente Amsterdam
• Trendnota Arbeidszaken Overheid 2009, Ministerie van BZK
• Personele gevolgen van digitalisering bij gemeenten, Ecorys / A+O fonds
Gemeenten, 2007
• Arbeidsmarktpositie hoger opgeleiden in de gemeentelijke sector, SEO / A+O fonds Gemeenten, 2008
• De gemeentelijke arbeidsmarkt in 2013, een review van knelpunten en interventies, A+O fonds Gemeenten, 2009
• Monitor Gemeenten 2008, A+O fonds Gemeenten
• Quickscan Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2008, Ministerie van BZK
• De toekomstige arbeidsmarktsituatie van de sector Gemeenten, Ministerie van BZK, 2007
• Regionale arbeidsmarkt gemeenten naar beroep en opleiding, E’til, 2007
• Arbeidsmarkt VROM-Taken, stagnatie rond de vacaturevervulling bij gemeenten, Veldkamp / VROM-Inspectie, 2008
• Loopbaanmonitor Onderwijs, OCW, 2009
• Onderwijsarbeidsmarkt in grootstedelijk perspectief: onderwijsarbeidsmarkt-
ramingen Amsterdam, Ecorys, 2007
• Zorg voor mensen, mensen voor de zorg, Zorg Innovatie Platform, 2009
• Verbinden en Versnellen: jaarplan arbeidsmarktbeleid, SIGRA, 2010
• Arbeid in Zorg en Welzijn, Prismant, 2009
• Regioportret Zorg en Welzijn: Amsterdam Zaanstreek Waterland, Prismant, 2009
• Een tipje van de Sluier, AIAS en SIGRA, 2009
• Jaarverslag GVB, 2008
• Jaarverslag Brandweer Amsterdam Amstelland, 2008

Respondenten
• Peter Mol, gemeente Amsterdam (bestuursdienst)
• Jan Boerma, UWV WERKbedrijf
• Gerard van Rijnsoever, ROC van Amsterdam
• Sandra de Vries, Politie Amsterdam-Amstelland
• Monique Roelfsema, Politie Amsterdam -Amstelland
• Bülent Özkent, Politie Amsterdam-Amstelland
• Kiki Poppes, Universiteit van Amsterdam
• Elvire Biegel, School of Economics Hogeschool InHolland
• Joop Looijenga, SIGRA
• Andre Herbrink, gemeente Amsterdam (Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling)
• Bert Molenkamp, Amarantis Onderwijsgroep
• Tineke de Haan, Brandweer Amsterdam-Amstelland
• Chandra Verstappen, Cordaan